• info@5.dp.ua
  • Кафедра МУПЛ | ауд. в-508

Эволюция организационных структур в процессе развития компании

  • 0
организационная структура

Эволюция организационных структур в процессе развития компании

Тэги :

Рубрики :Менеджмент

Основная задача функции организации (организовывания) состоит в создания структуры управления предприятия, которая обеспечит достижение поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов:

  • трудовых;
  • временных;
  • финансовых;
  • материальных;
  • производственно-технологических.

Организационная структура предприятия представлена набором структурных единиц (подразделений / должностей), которые связаны между собой коммуникационными связями, которые бывают:

  • вертикальными (по линии «начальник — подчиненный»);
  • горизонтальными (между подразделениями одного уровня в иерархии управления).

Ниже рассмотрен пример эволюции организационных структур по мере развития развития и роста организации. Сразу стоит отметить, что не все из представленных оргструктур являются «классическими». Задачей данной публикации является рассмотреть именно процесс преобразования (усложнения) структуры.


1. Тривиальная структура

Наверно, самый первый вид деятельности, когда человек сам что-то делал от начала и до конца (лепил горшки, делал плуг, выращивал зерно). В настоящее время это частные предприниматели, у которых нет наемных работников. Оргструктура в данном случае будет представлять собой одну единственную орг.единицу. Стрелкой, здесь и далее, будет показываться поток ценности. Это значит, что орг.единицы, лежащие на стрелке, создают добавленную ценность (добавленную стоимость) для клиента.

тривиальная структура


2. Команда

Когда появляется необходимость увеличить объемы производства, тривиальная структура должна трансформироваться и включить в себя новые оргединицы. Это можно сделать, к примеру, простым тиражированием. Однако, рывок в повышении эффективности труда происходит при функциональном делении исполнителей (делении по специализации).

линейная структура


3. Простейшая линейная структура

Чтобы далее увеличивать объемы производства, необходимо снова добавить орг. единиц. При этом возникает угроза потери управляемости процессом, в связи с чем в структуру может быть введено новое звено – руководитель, выполняющий функции прямого контроля над процессом. Так как руководитель не создает при этом непосредственной ценности для клиента, он вынесен за пределы стрелки потока ценности.

линейная структура


4. Линейная структура с расширением «узких мест»

Для дальнейшего роста объемов производства полезно проверить сложившуюся схему создания ценности (поток ценности) на наличие «узких» мест, препятствующих его оптимальному потоку. Он позволяет незначительным увеличением числа орг.единиц добиться заметного роста эффективности деятельности.

линейная структура


5. Расширенная линейная структура

Если необходимо еще более увеличивать объемы производства, оргструктура должна быть расширена. Наиболее эффективно увеличивать ее по горизонтали (увеличивая каждую из служб, при этом придерживаясь правила «узких мест»), так как это позволяет использовать эффект масштаба.

Рост орг. структуры может потребовать дополнительных руководителей среднего звена. Их наличие и число можно обосновать таким показателем как «норма управляемости». Они не охватываются стрелкой потока ценности, так как мы подразумеваем, что функция данных руководителей сводится большей частью к контролю.

линейная структура


6. Линейно-функциональная структура

Линейные структуры можно увеличивать до больших размеров. Однако при этом заметно растет число сотрудников, отвечающих за контроль. Кроме того, в процессе накапливается объем вспомогательных функций, отвлекающих сотрудников и снижающих их итоговую эффективность. Данные вспомогательные функции можно консолидировать в специальных службах.

На рисунке ниже условно показан перенос части функций (отмечено прямоугольниками темного цвета) в функционал отдельной орг. единицы (отмечено как «Вспомогательные службы»). При применении данного подхода можно ожидать роста значений удельных показателей эффективности (то есть, при том же уровне эффективности и меньшем необходимом числе сотрудников значения будет выше, либо, что тоже самое, при сохранении числа сотрудников можно ожидать роста абсолютных значений показателей эффективности).

линейно-функциональная структура


7. Функциональная структура

Следующим шагом по повышению эффективности деятельности может служить нахождение способов снижения числа руководителей среднего звена (то есть, повышения нормы управляемости). Норма управляемости зависит от сложности объекта управления,  следовательно, желательно по возможности упростить работу сотрудников низового звена. Подобная форма показала себя наилучшим образом в эру массового производства.

функциональная структура


8. Дивизиональная структура

В условиях перехода от рынка продавца к рынку покупателя, и в современных условиях глобализации, стало очевидным, что функциональный подход к построению орг. структур перестает быть оптимальным. Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка.

Чтобы выделить другие стратегии, вернемся ненадолго к функциональной схеме. Ее основное преимущество заключается в использовании «эффекта масштаба», позволяющего производить продукцию с наименьшими издержками. Рассмотрим другие стратегии, чтобы определить, какие орг. структуры им соответствуют. Вначале рассмотрим стратегию дифференцирования по продукту.

Данная стратегия предполагает, что в организации выделен продуктовый портфель, и по каждому продукту реализуется своя стратегия. Соответственно, логично допустить наличие в орг. структуре блоков (дивизионов), целиком посвящающих себя работе с тем или иным продуктом.

дивизиональная структура


9. Матричная структура

Необходимо допустить, чтобы организация могла бы производить продукцию под конкретных клиентов, либо под конкретные рынки. Для реализации данного положения в организацию вводятся новые орг. единицы – руководители проектов, которые отвечают за конкретный проект и могут использовать для этого ресурсы, не находящиеся в их прямом подчинении. На рисунке ниже синим цветом выделены руководители проектов, показаны связи с другими участниками проекта. Три стрелки: А, Б, В – условно показывают возможность реализации нескольких одновременных проектов, при раздельном и совместном использовании ресурсов.

матричная структура


10. Процессная структура

В настоящее время очень популярной стала оргструктура для реализации процессного управления. Ее признаки в том, что она становится все более «плоской», уходящей от промежуточных оргзвеньев, и обеспечивая заданной качество управления за счет использования процессного подхода. Следовательно, для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура.

процессная структура

Интересно? Полезно? - Забирайте к себе в соц.сеть:


Комментировать
Войти с помощью: 

Вход | Регистрация

Поиск по сайту

Клуб покупателей
кэшбэк

Сейчас комментируют

Поиск по дате публикации

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Янв    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930